Opinie naszych Klientów:

"W rezultacie jesteśmy w stanie bezzwłocznie udzielać odpowiedzi na zapytania klientów."


Błąd
  • Nieudane wczytanie danych z kanału informacyjnego.
Preactor i lean manufacturing

„Szczupła produkcja” oznacza zmianę kulturową na wszystkich poziomach przedsiębiorstwa. Jej głównym celem jest eliminacja każdej formy marnotrawstwa. Najbardziej oczywistymi przykładami w obszarze produkcji mogą być nadmierne stany magazynowe, produkcja w toku i ukończone produkty oczekujące na klientów, ale może to być również niepotrzebne przesunięcie pracowników w ramach wydziałów i wiele innych procesów, jak na przykład czas przezbrojenia, które nie dodają wartości do ukończonych produktów. Celem jest wykonanie zamówienia na czas, przy zachowaniu minimalnych stanów magazynowych, najkrótszego czasu realizacji i przy możliwie najwyższym wykorzystaniu zasobów tworzących wartość dodaną.

Większość inicjatyw szczupłej produkcji rozpoczyna się od procesu zwanego mapowaniem strumienia wartości. Jest to formalny sposób analizowania metod produkcji oraz identyfikowania zadań lub obszarów, które nie tworzą żadnej wartości dodanej.

Następnie proces ten przechodzi w fazę tzw. „szczupłego myślenia”. Chodzi tu o obserwację średniego tempa produkcji dla każdego produktu (Takt Time), zrównoważone planowanie (Heijunka) i przeprojektowywanie procesów, aby przeciwdziałać problemowi marnotrawstwa.

Przeprojektowanie procesów często wykorzystuje takie techniki jak Kanban, aby zapewnić łatwo zrozumiałą i wizualną metodę kontroli przesunięć materiałów i sterowaną bardziej efektem „ssania” (pull) niż typowym dla systemów MRP efektem „pchania” (push). Kanban może być głównym elementem pojęcia „szczupłej produkcji”, jednak w rzeczywistości jest tylko jednym z kroków na drodze do jej ostatecznej formy, jaką jest produkcja na zamówienie (Make to Order, MTO).

Dlaczego tak jest?

Najbardziej miarodajnym testem na to, jak „szczupła” jest wybrana organizacja jest zadanie sobie pytania – gdyby przedsiębiorstwo dzisiaj przestało przyjmować zamówienia, a następnie czekałoby, aż jego zakłady zakończą produkcję, ile zapasów pozostałoby w magazynach? Jeśli żadne, oznacza to, że organizacja rzeczywiście działa w trybie MTO, jednak gdyby przedsiębiorstwo polegało na systemach Kanban, jedynie końcowy montaż lub wysyłka spełniałyby warunki produkcji na zamówienie. Wszystkie wcześniejsze procesy są zadaniami typu produkcja na magazyn (Make to Stock). Karty Kanban są po prostu lepszym i bardziej przejrzystym sposobem kontrolowania stanów magazynowych. Sprawdzają się, gdy popyt jest stabilny, jednak oferują o wiele mniejsze możliwości w przypadku zróżnicowanego popytu. Ponadto karty nie są jedyną metodą realizacji zasad „szczupłego zarządzania”.

ROLA SYSTEMU PREACTOR

System Preactor stanowi ostateczny krok na drodze do szczupłej produkcji. System ten może przeprowadzać dynamiczną agregację partii generowanych w systemie MRP, minimalizując czasy przezbrojenia, poprzez takie szeregowanie małych partii, aby stały się „dużą partią”. Jest to pożądane w krytycznych fazach procesu, gdzie przerób surowców jest kluczowym elementem produktywności i wydajności. Często między minimalizowaniem czasu przezbrojenia i terminowością dostaw istnieje relacja typu „coś za coś”. Dlatego bardzo ważne w podejmowaniu właściwych decyzji jest narzędzie przeprowadzania analiz „co jeśli”, dające możliwość oceny wpływu dynamicznej agregacji na wydajność produkcji.

System Preactor i idea „szczupłej produkcji” wzajemnie się uzupełniają. Mapowanie strumienia wartości jest używane do zidentyfikowania problemów, które należy poprawić, system wizualnej kontroli produkcji (VPC – Visual Production Control) w formie kart Kanban redukuje stany magazynowe, ale ich nie eliminuje. System Preactor dostarcza planiście narzędzie wspomagające podejmowanie decyzji, pomagające wyeliminować działania, które nie tworzą wartości dodanej i dotrzymywać oczekiwanych terminów realizacji. Aby „odchudzić” organizację w maksymalnym stopniu należy użyć systemu Preactor.

SYSTEM PREACTOR W ZAKŁADACH TOYOTA

System produkcji firmy Toyota (ang. TPS – Toyota Production System) jest znany w całym świecie jako szczytowe osiągnięcie z zakresu kontroli produkcji. Wiele ze stosowanych dzisiaj zasad „szczupłej produkcji” opracowano i po raz pierwszy wprowadzono w firmie Toyota.

Zastosowanie systemu TPS ma na celu całkowitą eliminację marnotrawstwa, przeciążeń i braku równowagi we wszystkich obszarach, co umożliwi załodze płynną i wydajną pracę. Fundamenty systemu TPS opierają się na standaryzacji, aby zapewnić bezpieczną metodę działania i spójne podejście do problemu zachowania jakości. Pracownicy Toyoty nieustannie dążą do doskonalenia standardowych procesów i procedur, w celu zapewnienia maksymalnej jakości, poprawienia wydajności i eliminacji marnotrawstwa.

W zakładach montażu samochodów wszystkie części są dostarczane na linię montażową z małych, kontrolowanych systemem Kanban magazynów produkcji w toku. Aby zrównoważyć linię produkcyjną, każdego miesiąca definiuje się asortyment produktów, kolejność i powtarzalny okres (np. 10 produktów Typu A, 10 produktów Typu B, 10 produktów Typu A, 10 produktów Typu B, powtarzane każdego dnia). Każdy magazyn produkcji w toku zawiera pewną liczbę „kanbanów” lub „puli” podzespołów i za każdym razem, kiedy pula zostaje wydana z magazynu, do komórki produkującej określony podzespół wysyłany jest sygnał Kanban stanowiący „zlecenie” uzupełnienia magazynu. Minimalna wielkość produkcji to jedna pełna pula.

W idealnym świecie komórka produkcyjna po prostu wyprodukowałaby jedną pełną pulę każdego elementu każdorazowo, kiedy pojawia się sygnał Kanban. Jednak światu daleko do ideału i komórka produkcyjna może być zmuszona do opracowania harmonogram, który bardzo różni się od harmonogramu głównej linii montażowej.

Na przykład, komórka formowania wtryskowego tablic rozdzielczych w zakładach Toyota w Wielkiej Brytanii nie jest w stanie wyprodukować wszystkich elementów jednej puli w określonym czasie, ponieważ liczba wymaganych przezbrojeń oznacza, że nie miałaby wystarczającej zdolności produkcyjnej, aby sprostać zapotrzebowaniu. Komórka ta musi produkować większe partie, a jednocześnie utrzymywać stan magazynów produkcji w toku między poziomem minimalnym i maksymalnym. Problem komplikuje dodatkowo fakt, że komórka produkcyjna, aby uzyskać wymaganą zdolność produkcyjną, pracuje w trybie trzyzmianowym, a główna linia produkcyjna pracuje na dwie zmiany.

Ustalenie wykonalnego planu produkcji komponentów zaspokajającego zapotrzebowanie, przy uwzględnieniu parametrów struktury zużycia, wielkości puli, minimalnego i maksymalnego poziomu stanów magazynowych, tempa produkcji, czasów przezbrojenia i schematów zmian jest znane pod nazwą „Heijunka” (zrównoważone planowanie). Jest to skomplikowane obliczenie, które musi być wykonane za każdym razem, gdy zmienia się asortyment, wielkość lub kolejność produkcji na linii montażowej.

Oparty o regułę harmonogramowania „Heijunka” system zaawansowanego planowania i harmonogramowania firmy Preactor jest pilotowany przez firmę Toyota w celu ustalenia kolejności produkcji komponentów i wielkości partii, przyczyniając się do radykalnego skrócenia czasu potrzebnego do wykonania obliczeń.

Wielu producentów stosujących zasady „szczupłej produkcji” uznałoby miesięczne zapotrzebowanie spotykane zwykle w branży motoryzacyjnej, za nieosiągalne – a im większe zróżnicowanie zapotrzebowania, tym większa potrzeba użycia harmonogramowania opartego o regułę „Heijunka” do wspomagania produkcji kontrolowanej systemem Kanban.

Podsumowując, jeśli przedsiębiorstwo obejmie koncepcją harmonogramowania „Heijunka” większą liczbę komórek produkcyjnych i obszarów ostatecznego montażu, może uzyskać pełny wgląd w efekty zróżnicowanego zapotrzebowania, co prowadzi do lepszego podejmowania decyzji w zakresie ustalania priorytetów, realizacji zamówień, poziomów zasobów itp.

 

Cytaty o planowaniu

"Każdy ma jakiś plan...dopóki nie zostanie trafiony." - Mike Tyson

 

Szukaj

Wdrożenia Preactor.com




Stworzone dzięki Joomla!. Valid XHTML and CSS.